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合资的路为什么越走越窄?  

2006-01-20 18:40:36|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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合资的路为什么越走越窄?(旧稿)
阿祥
 
IBM的抛弃长城国际,也许只是一个引子,随后可能会有越来越多的外国公司退出合资企业,以独资的面貌亮相于中国市场。合资的路为什么越走越窄?独资会不会成为外国公司新一轮竞争的主体?
【从IBM出售长城说起】
IBM要出售长城电脑,在股市上引起震荡,长城慌得赶紧叫停。但是,风波已起,长城再想遮掩其尴尬,也无济于事了。
长城国际信息产品有限公司(长城国际)是长城集团与IBM的共同投资的第一家合资企业,1994年在深圳登记注册,是IBM计划中的全球最大生产基地。2001年,长城国际实现净利润8.35亿元,长城集团的投资收益达2.5亿元,弥补其主营业务2.11亿元的巨额亏损。
从1994年开始,长城集团先后与IBM合资成立了5家公司,长城国际是双方合资企业中最重要的成员。10来,IBM不断增资扩股,1994年占51%,1998年占70%,2004年2月占80%。合资以来,随着股权的扩大,IBM已经掌握了长城国际的绝对控制权。
那么,IBM刚刚获得长城国际80%的股份,竟然要把这些股权全部出售,究竟是为什么?
近日,业界高度关注这一事件,议论纷纭。一说是IBM有序退出旗下制造业“瘦身运动”的延续,一说是长城国际的制造成本比同业要高,还有一说是长城集团人事异常变动高层集体辞职。
不管怎么说,有一点是可以肯定的,只要长城国际每年能为IBM带来巨额利润,而且前景看好赚得轻松自如,IBM无论怎样转型也是不会抛弃它的80%股权的。作为一个国际性商业集团,IBM再怎么财大气粗,岂能视唾手可得的利润于不顾?
唯一可以自圆其说的解释是,随着制造业竞争的加剧,IMB不想在不久的将来背上一个亏损包袱。明明能借长城国际增长之际卖上一个好价钱,见好就收,何乐而不为?
其实,仔细研究一下,在国内从合资企业中退出的外国公司,并非始于IBM,而合资企业陷于亏损困境不能自拔者比比皆是。
我们不禁要问,合资的路为何越走越窄?
【合资:外国的月亮也不圆】
合资,并非包打包胜的万能战术。以IBM为例,2002年底,IBM与日立合并硬盘驱动器业务,成立新的合资公司,结果,IBM以20.5亿美元高价把它的股权卖给了日立,甩掉了一个巨额亏损的包袱。
在我国,合资企业更是充满变数,外资也并不是什么“救世主”。
阿尔卡特自1984年成立合资企业上海贝尔有限公司起,运气总是不佳,虽然把在华主要业务包括大部分合资企业并入上海贝尔,也未能扭转其颓势,阿尔卡特手机业务每况愈下,只占国内市场0.41%的份额,一直处于亏损状态。结果已为世人所知,阿尔卡特不得不屈身下嫁TCL,4年后,阿尔卡特将彻底退出其年亏损8000万欧元的手机业务。
日本公司在中国合资“走麦城”的也大有人在。据松下在北京发布的“2003年经营状况以及2004年中国地区经营战略”显示,松下中国集团内盈利企业和亏损企业比例大致为7 :3,在三成亏损企业中,合资企业占相当大比重。NEC在中国的合资公司有三家:上海华虹NEC、北京华虹NEC、首钢NEC。上海华虹NEC亏损不止;首钢NEC2002年亏损2.3亿元,“八英寸芯片筹备组”的牌子一挂2年也没人办公;由于利益的冲突和日方对技术的控制,华虹已从北京华虹NEC撤资,双方在北京的合资正式宣告破产。由此可以看出,NEC中国的合资企业几乎都是失败的。
合资之日,便是亏损之始,在国内不乏其例。电讯盈科与澳洲电讯各持股一半成立合资企业恒通公司,数年来惨淡经营,2002年为亏损77.6亿港元,2003年亏损61亿港元,合资双方必须增资5138万美元,才能维持恒通2004年的正常运营。3年前,南京熊猫与英国恩贝尔、瑞典英特纳、日本田村制作所分别组建三家合资公司,意在构建熊猫手机配套卫星阵容,但是,三家合资公司都陷入了窘境。
在家电领域,美泰克一年多之就决定终止其在华的合资企业,SONY已宣布将其部分生产线移回日本,日立也从生产普通电视的福州合资企业中撤资。合资企业大树未倒,猢狲已散,是不是预示着灾难将至的先兆呢?
从区域看合资企业的现状,同样令人悲观。
以天津为例,截止2003年底,三资企业亏损面比1992年增加了13个百分点,亏损额达到36.43亿元。其中,合资企业占37%,亏损额所占比重最大,占全市三资企业亏损总额的53.4%;通信设备、计算机及其他电子设备制造业在全市亏损总额中所占比重居各行业亏损额之首,达到17.02%。
【亏损的根源在于“合资”】
本来,合资双方都是想抱金娃娃,才喜结良缘,也许谁也不会想到,捆绑不成夫妻,这句中国俗语应验在一些合资企业身上,倒也恰如其分。
问题在于,合资企业为什么不能杂交出出类拔萃的混血儿?
细究亏损的原因,不难看出,同病相怜的合资企业大多患有几大顽症:
症状一、各怀鬼胎
NEC与华虹合资成立上海华虹NEC,主要是通过技术授权和出售设备大获其利,廉价购买DRAM产品高价出售到国际市场,从中赚取巨大差价,华虹希望通过与NEC合资,增强自身的技术实力,但几年过去了,在核心技术上,NEC对中方寸步不让,华虹一直未能获得核心技术。随着全球DARM市场的疲软,NEC在这个市场连连失利,已在2003年初全线撤出DRAM市场,上海华虹NEC被迫转型为专业芯片代工厂,从此陷入亏损的泥潭。这个结局告诉人们,各怀鬼胎的合资是不会实现良性循环的。
合资不能只顾眼前利益,要为长远着想。三星电子与天津通讯广播公司于1993年合资,各占50%股份,1996年由于录象机市场萎缩,公司开始出现亏损,中方于1997年撤掉大部分资金。目前,韩方占91.5%,中方仅占9.5%,中方一时失算,把含在嘴里的肥肉扔给了对方。
有的外企赚钱分红,亏损就走,把投资风险转嫁给中方。外方高价进口母公司的原材料,再以低价向母公司出口制成品,从而把利润转移到母公司。也是境外公司秘而不宣的合资战术。

症状二、血缘冲突
合资公司两套人马,在管理方式上发生冲突,是普遍存在的现象。
先举几个小例子:
其一、一家合资公司的外方总经理严格按《员工手册》管理,其中规定,员工平时加班为正常工资1.5倍,周六、日加班为2倍,节假日加班为3倍。中方管理人员这下有机可趁了,于是虚报加班、故意加班成为“惯例”,每月加班费都于高于工资。
其二、一家合资公司的中方管理人员为了讨好外方经理,不耻于充当“奸细”,中方准备干什么事情,还未行动,外方经理就已经获得详细情报,中方经理处处被动,压力倍增,致使双方的矛盾不可调和,原本很简单的问题变得复杂化,原本可以沟通的问题也不容商量,工作效率大大降低。
其三、外方认为“应收帐”就是应当能够收回的帐,如果不能收回,就应当计入“坏帐”;中方认一旦记入“坏账”,就会造成合资企业亏损。外方强调做假帐要负法律责任,直到“坐牢”;坚持认为合资企业万万不可出现亏损。双方各讲各的理,董事会也无可调和。
上海华虹NEC连年亏损,表面上看是受芯片业大滑坡的影响,其实在很大程度上是内部管理机制不顺造成的。
症状三、食而不化
合资企业往往存在一个弊端,合而难融,食而不化。合资以后,不变或基本不变的是市场和客户,必须改变的是管理模式、经营理念、人员整合、产品更新,等等。如果企业内部存在许多问题,合资以后仍然没有发生解决,那么,原来的问题很可能会因为合资而更加严重。国有企业管理制度弊端多多,不能适应合资企业的发展,合资企业也没有现成的蓝本可以照搬,外国的管理模式也不能完全适应中国国情,所以,建立一套适合于自身发展的管理模式,是合资企业成败的关键所在。一些合资企业由于合资伙伴选择不当,市场战略摇摆不定,公司内耗严重,痛失市场良机,导致双方的投资回报受阻,亏损甚至致命。
【未来:合资还是独资?】
当初,中国政府对合资企业的设立限制相当严格,明确规定外方股权的比例不得超过15%。外资为了顺利进入中国市场,以合资方式曲线入境,也是不得已而为之。如今,时过境迁,中国加入WTO以后,外资进入中国市场更加自由,股权比例也逐渐放开。在这样一种背景下,由于合资不赚钱或难赚钱,外资从合资企业中退出,走独资发展之路,渐成一种趋势。
最近两年,在中外合资企业中,外方不断增资以扩大股权,进而掌握企业的控制权,或者最终变成独资。对此,一位合资公司的中方董事长认为,外方的做法是对的,如果他自己有这么大权利,同样也会这么做,原因是,绝对控股或独资更有利于企业的长远发展。
日前,《华尔街日报》引用美林的一份报告指出,“想要在中国赚钱是一件很可怕的事,以后还将会越来越难。”报告特别着重分析了中国家电市场的竞争态势:“随着中国消费者消费理性的增强和中国家电企业的自身营销力的提高,在中国家电市场上实现盈利的诸多困难压过了向中国消费者销售彩电、电冰箱等大宗商品的诱惑力”。很显然,这个报告的分析同样适用于IT行业,外资适应并驾御中国市场,要付出很大的代价,所承受的外部环境和竞争对手的压力也与日俱增。
随着加入WTO以后的保护期结束,将有越来越多的外资进入中国,矛盾和冲突将进一步加剧。无论是中国企业,还是外国公司,都将面临同一道难题:合资还是独资?
松下已经调整了中国战略,从2003年开始,松下(中国)公司已由原来的合资公司变为独资的投资性公司,并将原来资源分散重复设置的松下在华事业重组为14个事业部,统筹管理所属50企业的研产销,短期目标是,一年之内实现绝大部分合资公司控股,股权由50%向51%过渡。据悉,已经独资或计划独资的外国企业还有很多。
随着中国由生产基地向世界市场的转变,外资已经不向当年那样,迫切需要通过国内企业占领国内市场,而不得不采取合资的方式。可以预见,独资这个苗头一旦显现,便不可遏止。
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