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韦尔奇的高论与联想国际化经验  

2011-09-09 11:00:06|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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韦尔奇的高论与联想国际化经验

阿祥

 

    昨天,有两个新闻值得深思。一个是通用电气前CEO韦尔奇发表了一个高论:中国可以不依赖出口和低成本制造业来推动经济增长,要打造全球品牌,创造出“1万家苹果公司”。另一个是教父柳传志谈联想国际化经验。

    这两个新闻本来互不关联,但又有着前因后果的内在关系。韦尔奇的高论是“因”:中国企业要跳出低成本制造的怪圈,打造全球品牌推动经济增长。联想经验是“果”:中国企业要做大做强,必须打造全球品牌。

姑且不论中国能否乃至何时创造出1万家“苹果公司”,但联想经验证明,国际化是中国企业打造全球品牌的必由之路。

    中国企业进军国际市场,大致有三条路,一条是海尔模式,在当地设厂;另一条是TCL模式,与海外企业合作,还有一条便是联想模式,并购国际品牌。

    纵观西方经济发展史,资本主义从它萌芽的那一天起,通身布满了“扩张”的毛孔。从实质上讲,西方国家百余年来的经济发展史,就是一部并购与反并购的竞争史。竞争犹如大浪淘沙,许多风云一时的公司消失了,许多后来居上的公司壮大了,许许多多的地方企业扩张成为跨国公司。

    在全球并购案中,最突出的一点是,跨国性并购或数额巨大的并购大多发生在发达国家,并购案值接近全球并购总额的90%。中国加入WTO以后,中国企业并购与反并购在所难免,要么被外企收购,要么收购外企。并购不仅是经济实力的较量,也是适应国际化需要的自我发展。

    利用收购,挖掘出自己不能开发也毋须自己开发的产品和技术,来壮大自己,是IT企业迅速扩张的捷径。综观全球市场,这方面的成功先例比比皆是。钱伯斯把一个小公司发展成为优秀大企业,在于他成功地收购了很多公司,还有我国台湾的台积电和联电,韩国的三星等等,都是通过并购迅速成长为全球著名企业。

    2004年12月,联想集团通过收购IBM个人电脑和笔记本业务,正式迈出国际化第一步。当时,外国企业走进来,中国企业走出去,互相渗透,市场竞争不断加剧。联想在国内的市场已做到30%,实在是很不容易了,再往上走,步履维艰。在中国市场上,低价似乎已经成为PC市场的主旋律,不参与价格战,只能早死,而参与价格战,则是找死。面对外来巨头的围攻,联想主业下滑,多元受损,如果固守大陆市场一隅,其PC市场份额将不断被蚕食,等于是坐以待毙。在这样一种大背景下,联想勇敢而果断地走向国际化。

    中国市场向外企敞开门户,对于任何一家国内企业来说,都是一次生与死的考验。你不走出去,人家也要打进来,要在国际竞争中立于不败之地,必须做大,才能做强。在外资进入国内市场并购中国企业的同时,中国企业也在大踏步走向世界,开始并购外国企业。

    2004年以前,联想与国外品牌的较量,主要局限于国门内与亚太地区。联想只是被动防守,绝对不行,必须攻守结合,以中国大陆为根据地,以亚太地区为大后方,逐步向外扩张。对手要拼命打进来,联想就必须打出去,你中有我,我中有你,互相渗透,互相切割,才能变被动为主动。

    并购是做大的捷径,但并购也是做衰的险途。统计数据表明,全球70%有希望的企业都是倒在过速扩张的进程中。企业并购因盲目联姻而不堪重负者,比比皆是。惠普收购康柏就是典型一例,两大巨头合并之后,并没有充分提高计算机业务的竞争力,也没有给自己带来稀缺资源,两家公司的四个部门有三个基本重合,产品也基本重合。国际化并购案例中,许多企业由于收购对像选择不当,市场战略受困,投资回报受阻,理想化作泡影。并购以后不能比原来更强大,就是失败。

    联想并购IBM PC,成功经验在于:合理选择了并购对象,且有一个清晰的并购标准,有一个好牌子,有一支先进技术队伍,有一个国际化资源。跨上了IBM这座坚实的大桥,联想的国际化少走许多弯路。但是,这一步需要决策者的胆略,一要有胆有识,二要有勇有谋,二者缺一不可。

    事实证明,联想的国际化是非常成功的:

    2011财年第一季度,联想创下12.2%的全球市场份额新高,比并购前的2%到3%提高10个百分点,连续7个季度保持最快增速,并连续9个季度增长超越大市;

    2011年7月,联想重返财富全球500强,比2008年的499位提升了50个位次;

    2011年营业额达216亿美元,比并购前的30亿美元翻了很多倍。

    2011年,联想集团入选《福布斯》全球最具声望百强企业,在国内上榜企业中排名第一。

    从“中国制造”向“中国创造”跨越,联想是一个成功典范,从本土品牌向国际品牌跨越,联想也是一个成功典范。希望能有更多中国企业成为国际化的“联想”,但愿韦尔奇的高论不是空想。

 


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